【郭湛東】從沃爾瑪?shù)脑鼋点Ｕ摽粗袊闶凼袌?/h2>

文章來源: 博銳管理在線 發(fā)表時間: 2011-11-23 09:22 瀏覽次數(shù): 1381

 

 

   沃爾瑪中國市場一年之內(nèi)連續(xù)發(fā)生兩起惡性事件，一是重慶銷售過期板鴨，二是重慶再次爆發(fā)“綠色豬肉”事件，而且直接導致其進入中國市場以來首次規(guī)模最大、層次最高的人事震蕩，COO、CFO、CEO相繼離職，這些事件集中在一年之內(nèi)連續(xù)發(fā)生實屬少見，沃爾瑪怎么啦？

　　2007年2月，沃爾瑪正式任命陳耀昌為中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，（同時宣布以2.64億美元收購好又多35%股份），開始以新的視角運營中國市場。陳耀昌不負重望，僅僅近2年的時間就使處于10年虧損的沃爾瑪中國開始盈利，但短暫的盈利還未開始走向良性就使沃爾瑪面臨莫大的信任危機，沃爾瑪?shù)降自趺蠢玻?/p>

 

中國零售業(yè)正以全所未有的速度和規(guī)模迅猛發(fā)展，從Euromonitor的中國家庭百貨零售市場規(guī)模數(shù)據(jù)可以看出：2005年2.071萬億——2011年3.492萬億（估計值）——2015年4.893萬億（估計值），沃爾瑪也在積極迎合這種趨勢，盡管其市場擴張持續(xù)加大，整體銷售增長與市場發(fā)展成正比上升，但實際盈利卻遲遲未來，作為曾經(jīng)連續(xù)幾年都成為全球500強榜首的超級零售大鱷，在中國市場卻有近10年的持續(xù)虧損，這種增降矛盾顯然不符合目前市場的良好現(xiàn)狀，沃爾瑪?shù)降自趺蠢玻?/p>

　　如同近在眼前的家居建材零售巨頭百思買兵退中國市場的癥結一樣，沃爾瑪遭遇的是中國整體零售業(yè)態(tài)的特點擠壓，沃爾瑪從進入中國市場以來一直是以總部的系統(tǒng)模式來主導其在中國市場的發(fā)展，而中國零售業(yè)態(tài)的基本特點是需要真正意義上的低價來滿足現(xiàn)實的消費，任何強化特殊個性化的零售交易基本不能實際滿足中國顧客對物美價廉的比較性消費，就如百思買的購物環(huán)境、服務特點等都具有一般國內(nèi)建材賣場不具備的高質量特點，但與這些匹配的就是相對高價，顧客一對比就只能去更便宜的賣場進行消費。沃爾瑪強調(diào)的天天低價在中國市場并沒有達到顧客所期望接受的程度，據(jù)相關調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)牧闶蹆r格僅屬于中等偏下，而家樂福、大潤發(fā)等的低廉價格以及不斷的促銷讓顧客真正體會到了低價的實惠。2008年，外資連鎖零售企業(yè)銷售冠軍的是家樂福。2010年，大潤發(fā)已經(jīng)搶到了第一的市場份額。

　　按照市場基本特征辦事是一切市場策略制定和積極踐行的指導方針，沃爾瑪在中國市場的現(xiàn)狀如此，既有其企業(yè)的全球性的大規(guī)模化管理使得完全本土化基本不可能的客觀性，也有其對中國市場的實際情形缺乏深入骨髓的精準了解，而且中國市場的發(fā)展速度盡管超級快，但作為純家庭日用百貨產(chǎn)品的零售業(yè)其本質就是真正意義上的價美物廉，而沃爾瑪整體產(chǎn)品價格只停留在口號式的天天低價上，還有就是無法與供應商形成有效的戰(zhàn)略性聯(lián)盟，真正互動式地制造超級低價。這種偏離現(xiàn)實市場要求的策略和實際運營使得沃爾瑪在高速增長的中國市場哭笑不得尷尬異常。

　　從沃爾瑪事件延伸開來，我們可以透視一系列關于中國零售市場的現(xiàn)實需求和零售企業(yè)積極應對的營銷策略及市場運營模式。

　　一、切實低價的意義就在于真正滿足了顧客價值。

　　在中國家庭百貨零售市場，誰能做到真正的低價誰就可以保持與市場發(fā)展需求相對同步的較好表現(xiàn)，之前家樂福做到了，所以它成了銷售冠軍，后來大潤發(fā)做到了，它也成了銷售冠軍，如果沃沃爾瑪也做到了呢，其結果肯定不會像現(xiàn)在一樣。大潤發(fā)的商品定價模式是真正迎合了顧客對低價需求的低價典型，第一，大潤發(fā)對商品實行分類，有一種是基于敏感性的商品，被稱之為“堡壘商品”，包括民生必需品、廠家直供、日銷售大于300件、價格最低（別人無法做到）、位置好的、季節(jié)性的等，這些商品都是大潤發(fā)必須保證業(yè)績的，為此，大潤發(fā)投入較大人力對周圍5公里范圍內(nèi)的競爭者擁有數(shù)千種的商品進行收集和調(diào)查，然后有針對性的進行每天調(diào)價一次，即使有所虧損也在所不惜。家樂福在經(jīng)常性的大規(guī)模促銷使其以超低價的姿態(tài)賺取了更多的人流和實際業(yè)績，只不過大潤發(fā)使用的是另一種更為良性的低價方式，二者均利用真正意義上的低價而成為中國零售百貨的頭兩位。無獨有偶，沃爾瑪2008年在德國市場的敗退同樣師因為德國本土連鎖企業(yè)阿爾迪以強勢的平實低價打壓沃爾瑪有名無實的低價所致。從這一點來看，作為成熟的德國市場也頗有與中國市場相類似的地方。

　　二、發(fā)展客觀想象，洞悉品類需求。

　　對于超級連鎖賣場，其對商品品類的合理安排和構想基本與諸如7—11便利店類似，一個小小的便利店要想持續(xù)地發(fā)展壯大，其對商品的品類構建關系甚大，《巷口商學院》一書非常精彩地闡述了在經(jīng)營零售連鎖店的過程中，店員對商品品類的合理的、客觀的想象成為經(jīng)營好壞的重要保證。同樣，大型連鎖超市在產(chǎn)品類別上應該能夠不斷地根據(jù)顧客生活、地理、氣候、人文、人口統(tǒng)計等客觀條件和變化了得市場行情即時調(diào)整商品類別，這里需要注意3點，一是每個門店的自由權，使每個門店的實際負責人能夠有權根據(jù)實情調(diào)整和構建商品類別，二是門店以上的管理者必要時能為每個門店提供準確有效的上述信息，使得門店運作者能夠即時了解更豐富的顧客日常生活信息，做出快速有效的商品類別應對，三是門店運作者需要保持高度的市場敏感度，以及慣常的想象力，以驅動市場消費需求。早期的大潤發(fā)曾經(jīng)以為冬天棉被羽絨服在東北一定好賣，就把華東的產(chǎn)品轉到東北，誰知東北因為冬天供暖充足，棉被羽絨服并不暢銷，而備貨不足的冰激凌卻銷售可觀，居然是夏天的3倍。

　　三、聚焦中心商業(yè)區(qū)。

　　沃爾瑪一直以來都認為應該遠離城市中心商業(yè)區(qū)，因為沃爾瑪當初靠的就是在離城市較遠的地方來發(fā)展市場的，一來城市中心被大型百貨公司占領，二來成本費用很高，靠維持產(chǎn)品的低價很難賺到合理的利潤，三是城市中心的消費水平基本使低價家庭日用百貨很難形成超級規(guī)模。在中國市場，沃爾瑪?shù)拈L期虧損似乎印證了他們自己的長期戰(zhàn)略，但同類競爭對手用增長和超越的事實證明沃爾瑪?shù)闹袊鴳?zhàn)略是不切實際的。在中國大眾日用品零售市場，很多區(qū)域城市化進程越來越快，每一個有著較大范圍的商業(yè)區(qū)，都能使眾多領域的零售企業(yè)形成較大的規(guī)模，無論什么層次。中國市場不像美國，城市中心的人有需要，可以驅車到市郊，而且交通便利，所以沃爾瑪完全可以在市郊范圍內(nèi)發(fā)展起自己的大規(guī)模連鎖效應，而在中國，這種可能性很小，而且會越來越小，中國的人口密度、交通繁雜、就近消費決定了獨立商業(yè)區(qū)形態(tài)的形成。如果沃爾瑪?shù)牟呗允钦_的，在中國市場應該是越做越好，不可能到現(xiàn)在還在虧損。因此，中國本土零售市場的基本特征就是商業(yè)區(qū)的集中度越來越高，獨立性也越來越強，要想搶占零售市場的制高點，必須聚焦中心商業(yè)區(qū)，否則只能偏離市場的實際需求。

　　四、以終端即時性發(fā)生和垂直規(guī)范化互為導向的雙向管理。

　　沃爾瑪自始至終都需要按照從上至下的模式來實行垂直管理，盡管陳耀昌上任后對自上而下的單管理模式有所改進，但真正以終端即時發(fā)生現(xiàn)象為核心導向還沒能形成市場運營策略及執(zhí)行模式。家樂福盡管區(qū)域范圍內(nèi)的靈活度較高，但垂直管理效率又相對松散。而大潤發(fā)基本結合了沃爾瑪和家樂福的優(yōu)長之處，使得市場策略和實際運營效率都略高他們一籌。在中心商業(yè)區(qū)的零售市場，終端及時性的變化非常迅速，只有據(jù)此作出超常反應才對做的即時應對，而這時單店的運營自主權變得異常重要，零售連鎖企業(yè)必須在終端及時性層面給予單店運營者相對較大的自由度才能真正保證終端市場的持續(xù)消費頻率，人流和重復購買率是保證單店盈利的核心。大潤發(fā)基本上做到了這一點，其單店盈利柜內(nèi)最強，2010年單店銷售3.23億元。然后就是系統(tǒng)化的垂直管理，這種垂直型的系統(tǒng)管理必須建立在對產(chǎn)業(yè)和市場大勢的精準了解之上，否則同樣沒有太大實際成效，因此在合適的時間和條件下保證即時性發(fā)生和垂直規(guī)范化互為導向的雙向管理成為盈利的根本保證。

　　五、精細化店面運作和配套設施的完善。

　　中心商業(yè)區(qū)的典型特征就是其購物的休閑性，作為超級大賣場，你必須保持精細化的店內(nèi)運作以及附加值的提供，小小的麥當勞作為休閑快餐的場所能提供小孩子的游樂小天地，而超級大賣場呢？大潤發(fā)對市場的研究和消費精髓的洞察更進一步，在上海流行一句話叫“找到大潤發(fā)，就能免費回家”（《環(huán)球企業(yè)家》），除了通過精心研究顧客需要拿出對應的商品，而且在店內(nèi)陳列和服務上也極具精細化，購物環(huán)境的現(xiàn)代化、豐字形的簡單購物路線、方便的生鮮購物區(qū)設置陳列和維護，為了使顧客在購物之余能更多地享受休閑時光，在出口、入口或關鍵線路上設置美食街、主題餐廳、精品專柜、兒童游樂園，部分店還特別規(guī)劃藥店、郵局、機動車、電動車和自行車停放空間。當然還有更多的附加服務需要根據(jù)顧客生活習慣來規(guī)劃和實施。

　　顧客需求、商品統(tǒng)籌、店內(nèi)設置、運作、服務、管理、附加服務等一一到位，就能構成零售企業(yè)強大的終端競爭力。

　　六、健全而強大的后臺管理體系。

　　一個小小的7—11便利店都能夠在資訊網(wǎng)絡和POS系統(tǒng)上來進行訂貨和商品管理，使得7—11的單店盈利突飛猛進，因此一個強大的超級零售連鎖企業(yè)，更應該建立強大的IT管理系統(tǒng)，既能為單店運營者提供商品和類別需求的研究，也能為總部提供系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，以保證對整體市場和局部市場的策略調(diào)整。在大潤發(fā)，這種強大的IT后臺管理成為每日業(yè)績查實的核心，使其時刻、永遠處于高度敏感而又緊張的狀態(tài)，使得所有高層基本365天都要親力巡店。

　　七、保持與供應商戰(zhàn)略性的合作聯(lián)動。

　　要想長期穩(wěn)固發(fā)展，建立與供應商的戰(zhàn)略性連動式合作關系至關重要，沃爾瑪靠程序政策導向的硬性采購和家樂福以強硬姿態(tài)爭奪供應商的利潤空間均非長久之計，任何終端零售商要保持系統(tǒng)化的良性增長就必須要在商品的采購源頭上與上游供應商保持戰(zhàn)略性的合作關系，而非搶奪式的壓榨，供應鏈管理在中國日漸成熟的市場變得異常重要，作為大賣場的零售企業(yè)，不能只靠擠壓供應商的利潤來維持持續(xù)的低價，這樣是很危險的，必須與供應商建立一種捆綁式的聯(lián)動合作，從長期戰(zhàn)略層面來共同為顧客提供精品式的低價產(chǎn)品，這是市場的主流趨勢，大潤發(fā)就能做到不擠壓上游供應商，并按照雙贏的原則來處理雙方的業(yè)務往來。比如2007年的電動車市場，最便宜的也要1200元，通過市場研究，如果單價能在1000元以下，銷售必會火爆，但降價情況下供應商基本沒有利潤空間，大潤發(fā)選擇了既具實力又遠合作的廠商聯(lián)合開發(fā)千元以下的電動車，通過雙方的協(xié)力，999元的電動車誕生了，一旦進入市場就形成了巨大的市場效應，雙方都成了贏家。因此保持與供應商長期戰(zhàn)略性合作，能更加靈活地開發(fā)更符合市場需求的商品，從產(chǎn)品類別到產(chǎn)品價格和實際利潤上都能得到雙方滿意的回報，這樣的合作將會成為驅動零售企業(yè)長期良性的發(fā)展，是未來零售企業(yè)在供應鏈管理上必須努力實行的核心戰(zhàn)略課題。